Ketika seseorang datang ke rumah sakit, yang terlihat adalah ruang pelayanan, dokter dan perawat, obat-obatan, tempat tidur, monitor, laboratorium, alat radiologi, komputer, ambulans, dan berbagai fasilitas lainnya. Semua tampak seperti bagian yang memang sudah seharusnya tersedia.

Namun, sebelum sebuah alat kesehatan berada di ruang pelayanan, sebelum sebuah gedung dibangun, sebelum tenaga ditambah, jaringan komputer dipasang, atau suatu layanan baru dibuka, terdapat proses panjang yang sering tidak terlihat oleh pasien: perencanaan.

Ada kebutuhan yang harus dikenali. Ada data yang harus dibaca. Ada prioritas yang harus dipilih. Ada kemampuan keuangan yang harus dihitung. Ada kebijakan pemerintah yang perlu diterjemahkan. Ada proposal yang harus dipersiapkan. Ada sumber pembiayaan yang perlu dicari. Dan pada akhirnya, semuanya harus kembali kepada satu pertanyaan sederhana:

Apakah rencana tersebut benar-benar membuat pelayanan kepada pasien menjadi lebih baik?

Ketika pernah berada dalam fungsi perencanaan rumah sakit, saya belajar bahwa daftar kebutuhan hampir selalu lebih panjang daripada sumber daya yang tersedia. Karena itu, perencanaan bukan sekadar mencatat apa yang diminta setiap unit. Perencanaan adalah proses menentukan apa yang paling penting, apa yang paling siap, apa yang paling berdampak, dan apa yang harus diperjuangkan lebih dahulu.

1. Rumah Sakit Tidak Bisa Reaktif

Rumah sakit merupakan organisasi yang sangat kompleks. Di dalamnya terdapat pelayanan klinis, keperawatan, farmasi, laboratorium, radiologi, rekam medis, sumber daya manusia, logistik, keuangan, teknologi informasi, sarana-prasarana, keselamatan pasien, pencegahan infeksi, pendidikan, hingga berbagai fungsi penunjang lainnya.

Jika rumah sakit hanya bergerak ketika masalah sudah terjadi, organisasi akan terus berada dalam posisi reaktif.

Jumlah pasien meningkat, baru kemudian memikirkan tambahan ruang. Alat rusak, baru mencari penggantinya. Dokter spesialis tidak tersedia, baru membicarakan kebutuhan tenaga. Sistem informasi mengalami gangguan, baru menyadari pentingnya server cadangan. Persediaan obat menipis, baru memikirkan pengadaan.

Perencanaan seharusnya membawa organisasi dari pola reaktif menjadi antisipatif.

Rumah sakit harus mampu melihat bukan hanya apa yang terjadi hari ini, tetapi juga apa yang mungkin terjadi satu, tiga, bahkan lima tahun ke depan.

Karena itu, perencanaan yang baik dimulai dengan siklus sederhana:

Masalah → Data → Analisis → Prioritas → Program → Pembiayaan → Pelaksanaan → Evaluasi → Perbaikan

Siklus inilah yang membuat sebuah rumah sakit tidak sekadar bertahan, tetapi bertumbuh secara terarah.

2. Data Harus Mendahului Keinginan

Salah satu tantangan perencanaan adalah membedakan antara keinginan dan kebutuhan.

Kalimat “unit kami membutuhkan alat ini” belum otomatis menjadi dasar perencanaan. Pertanyaan berikutnya harus lebih dalam.

Mengapa alat itu dibutuhkan? Berapa jumlah pasien yang akan menggunakannya? Apakah sudah tersedia alat sejenis? Bagaimana utilisasinya? Apakah tersedia dokter, perawat, radiografer, analis, atau tenaga teknis yang dibutuhkan? Apakah ruangan dan utilitasnya siap? Berapa biaya operasionalnya? Apakah pelayanan tersebut dapat dipertahankan setelah alat tersedia?

Karena itu, data harus menjadi bahasa utama perencanaan.

Beberapa data yang penting antara lain jumlah dan tren kunjungan pasien, pola penyakit, tingkat pemanfaatan tempat tidur, waktu tunggu, angka rujukan keluar, utilisasi alat, kebutuhan dan beban kerja SDM, indikator mutu, insiden keselamatan pasien, pendapatan pelayanan, pola klaim JKN, kondisi sarana-prasarana, serta keluhan dan kebutuhan masyarakat.

Data mengubah perencanaan dari:

“Kami ingin memiliki...”

menjadi:

“Data menunjukkan bahwa rumah sakit membutuhkan...”

Perbedaannya tampak sederhana, tetapi konsekuensinya sangat besar.

Perencanaan yang baik bukan mengejar anggaran yang tersedia, tetapi menyiapkan rumah sakit agar ketika peluang anggaran datang, kita sudah mengetahui apa yang benar-benar perlu diperjuangkan.

3. Rumah Sakit Bagian dari Perencanaan Daerah

Bagi rumah sakit milik pemerintah daerah, perencanaan tidak dapat berdiri sendiri.

Kebutuhan rumah sakit harus bertemu dengan sistem perencanaan pembangunan daerah, kebijakan pemerintah daerah, kemampuan fiskal, dan proses penganggaran daerah. Permendagri Nomor 86 Tahun 2017 mengatur tata cara perencanaan, pengendalian, dan evaluasi pembangunan daerah, termasuk dokumen RPJPD, RPJMD dan RKPD.¹

Di sisi lain, Sistem Informasi Pemerintahan Daerah atau SIPD diatur melalui Permendagri Nomor 70 Tahun 2019² dan menjadi bagian dari ekosistem informasi pemerintahan daerah.

Artinya, kebutuhan yang lahir dari ruang ICU, poliklinik, kamar operasi, laboratorium, instalasi farmasi, radiologi atau SIMRS pada akhirnya harus mampu diterjemahkan menjadi bahasa perencanaan organisasi dan pemerintahan daerah.

Di sinilah perencana memainkan fungsi penting sebagai penerjemah.

Kebutuhan klinis harus diterjemahkan menjadi program. Program diterjemahkan menjadi kegiatan. Kegiatan diterjemahkan menjadi sub kegiatan dan kebutuhan anggaran. Kebutuhan anggaran harus memperoleh tempat dalam sistem perencanaan serta penganggaran yang berlaku.

Tidak jarang suatu kebutuhan secara klinis sangat penting, tetapi belum dapat dilaksanakan karena dokumen, kesiapan teknis, nomenklatur kegiatan, atau sumber pembiayaannya belum tersedia.

Karena itu, dalam pemerintahan daerah, waktu perencanaan sama pentingnya dengan isi perencanaan.

4. Membaca Arah Kebijakan Nasional

Rumah sakit daerah juga tidak boleh hanya membaca kebutuhannya sendiri. Arah pembangunan kesehatan nasional harus menjadi salah satu kompas.

Permenkes Nomor 12 Tahun 2025 tentang Rencana Strategis Kementerian Kesehatan Tahun 2025–2029³ menempatkan penguatan pelayanan primer dan rujukan, sumber daya manusia kesehatan, transformasi digital, serta penguatan sistem kesehatan sebagai bagian penting arah pembangunan kesehatan nasional.

Kerangka penyelenggaraan rumah sakit juga perlu dibaca bersama Undang-Undang Nomor 17 Tahun 2023 tentang Kesehatan¹⁶, Peraturan Pemerintah Nomor 28 Tahun 2024 tentang Peraturan Pelaksanaan Undang-Undang Nomor 17 Tahun 2023 tentang Kesehatan¹⁷, serta Permenkes Nomor 6 Tahun 2026 tentang Rumah Sakit.¹⁸ Bagi perencana, regulasi tersebut penting karena pengembangan layanan, organisasi, sumber daya, tata kelola, dan sistem rumah sakit harus selalu berada dalam koridor ketentuan yang berlaku.

Salah satu contoh yang sangat nyata adalah penguatan jejaring pelayanan Kanker, Jantung, Stroke, Uronefrologi, serta Kesehatan Ibu dan Anak (KJSU-KIA).

Kebijakan jejaring pengampuan KJSU-KIA bahkan menetapkan pengembangan kemampuan rumah sakit menurut stratifikasi pelayanan madya, utama, dan paripurna.⁴ Pemerintah pusat dan pemerintah daerah juga diarahkan memberikan dukungan melalui pemenuhan SDM kesehatan, sarana, prasarana, peralatan kesehatan, dan dukungan lainnya.

Arah penguatan rumah sakit daerah juga tampak melalui Program Hasil Terbaik Cepat (PHTC)/Quick Win Pembangunan RS Lengkap Berkualitas. Program ini menargetkan peningkatan kualitas RSUD kelas D/D Pratama menjadi kelas C pada 66 lokus, terutama di daerah tertinggal, perbatasan, dan kepulauan.¹⁹ Bagi perencana, pesannya jelas: pembangunan kapasitas tidak cukup berupa gedung atau alat, tetapi harus menyiapkan sarana-prasarana, peralatan kesehatan, SDM, dan kemampuan layanan sebagai satu kesatuan.

Bagi rumah sakit daerah, hal ini berarti program nasional tidak boleh sekadar dibaca sebagai daftar bantuan alat kesehatan.

Misalnya penguatan pelayanan stroke.

Pertanyaannya bukan hanya:

“Apakah kita memperoleh CT Scan?”

Tetapi:

Apakah dokter spesialis terkait tersedia? Apakah IGD memiliki sistem penanganan stroke akut? Bagaimana laboratorium? ICU? Radiologi? Rehabilitasi medik? Obat? Perawat terlatih? Sistem rujukan? SIMRS? Bagaimana kesinambungan pelayanan setelah pasien pulang?

Dengan cara berpikir seperti ini, KJSU berubah dari program pengadaan menjadi program pembangunan kapasitas pelayanan.

5. Kompetensi Semakin Menentukan Rujukan

Perubahan lain yang penting untuk dibaca perencana adalah arah sistem rujukan.

Pada 2026, SATUSEHAT Rujukan dikembangkan untuk mendukung proses rujukan yang terencana berdasarkan kondisi klinis pasien, kompetensi layanan fasilitas kesehatan tujuan, serta wilayah rujukan.⁷ Arah ini sejalan dengan Permenkes Nomor 16 Tahun 2024 tentang Sistem Rujukan Pelayanan Kesehatan Perseorangan, yang menempatkan kebutuhan medis pasien dan kemampuan pelayanan fasilitas kesehatan sebagai dasar rujukan.⁵

Kementerian Kesehatan bersama BPJS Kesehatan juga melakukan piloting transformasi JKN dengan arah rujukan yang semakin menitikberatkan kemampuan pelayanan, bukan semata-mata kelas atau tipe rumah sakit.

Implikasinya sangat besar.

Ke depan, pertanyaan strategis suatu rumah sakit tidak cukup:

“Rumah sakit kita kelas apa?”

Tetapi harus berkembang menjadi:

“Pelayanan apa yang benar-benar mampu kita berikan secara aman, bermutu, lengkap, dan berkelanjutan?”

Inilah alasan mengapa perencanaan portofolio pelayanan menjadi penting.

Rumah sakit perlu memutuskan layanan mana yang harus dipertahankan, diperkuat, dikembangkan menjadi unggulan, atau justru belum layak dikembangkan karena kesiapan ekosistemnya belum memadai.

6. RME Bukan Sekadar Aplikasi

Transformasi digital adalah contoh lain bagaimana kebijakan nasional harus diterjemahkan menjadi perencanaan rumah sakit.

Permenkes Nomor 24 Tahun 2022 tentang Rekam Medis⁶ mengatur penyelenggaraan rekam medis elektronik dan saat ini masih berstatus berlaku.

SATUSEHAT kemudian membangun interoperabilitas sehingga berbagai sistem RME dapat bertukar data menggunakan standar nasional yang ditetapkan dalam ekosistem SATUSEHAT.⁷

Tetapi pengalaman transformasi digital mengajarkan satu hal: RME bukan proyek membeli aplikasi. RME memerlukan server, jaringan, komputer, keamanan informasi, identitas pengguna, standardisasi terminologi, integrasi laboratorium dan radiologi, kesiapan SDM, perubahan alur kerja, dukungan teknis, pembiayaan pemeliharaan, serta disiplin penginputan oleh seluruh profesi.

Ketika saat ini saya berada dalam pengelolaan SIMRS, pelajaran dari dunia perencanaan terasa semakin relevan. Banyak masalah teknologi ternyata bukan semata-mata masalah teknologi. Ia bisa merupakan masalah proses bisnis, SDM, anggaran, tata kelola, koordinasi, atau kesiapan organisasi.

Transformasi digital yang berhasil adalah hasil perencanaan lintas fungsi.

7. Dari Prioritas Menjadi Pembiayaan

Setelah prioritas ditentukan, pertanyaan berikutnya adalah: dari mana pembiayaannya?

Inilah salah satu kemampuan penting dalam perencanaan rumah sakit pemerintah.

Satu kebutuhan dapat memiliki beberapa kemungkinan sumber pembiayaan, tetapi masing-masing mempunyai karakter, menu, ketentuan, waktu pengusulan, dan persyaratan yang berbeda.

Secara sederhana, sumber atau skema yang sering bersinggungan dengan rumah sakit daerah dapat dipahami sebagai berikut:

UU Nomor 1 Tahun 2022 tentang Hubungan Keuangan antara Pemerintah Pusat dan Pemerintahan Daerah⁸ menempatkan Transfer ke Daerah sebagai bagian penting hubungan fiskal pusat-daerah, dengan orientasi mengurangi ketimpangan fiskal dan kesenjangan pelayanan publik.

Pada tahun 2026, pengelolaan DAU diatur lebih lanjut antara lain melalui PMK Nomor 35 Tahun 2026,⁹ sedangkan ketentuan mengenai bagian DAU yang ditentukan penggunaannya diperbarui melalui PMK Nomor 2 Tahun 2026.¹⁰

Karena regulasi dan menu pendanaan dapat berubah setiap tahun, perencana harus selalu menggunakan ketentuan tahun anggaran berjalan, bukan sekadar menyalin pola tahun sebelumnya.

8. DAK Bukan Daftar Belanja

Dana Alokasi Khusus Fisik sering menjadi peluang penting bagi pemerintah daerah untuk memperkuat sarana, prasarana, dan peralatan pelayanan.

Namun DAK bukan mekanisme untuk memasukkan seluruh daftar kebutuhan rumah sakit.

Pengelolaan DAK Fisik tahun 2026 diatur melalui PMK Nomor 25 Tahun 2026.¹¹ Pemerintah juga menerbitkan pedoman penyusunan dan penyampaian usulan DAK Fisik sebagai dasar pengalokasian tahun anggaran 2026.

Artinya, suatu usulan harus bertemu dengan menu, kriteria, lokus, kesiapan, data dukung, dan prioritas yang ditentukan.

Inilah salah satu pelajaran penting perencanaan:

Rumah sakit boleh mempunyai seratus kebutuhan. Tetapi tidak semua kebutuhan harus dibebankan kepada satu sumber dana.

Perencana harus mampu melakukan funding matching—mencocokkan kebutuhan dengan sumber pembiayaan yang paling tepat.

9. SIHREN dan Pembangunan Kapasitas

Kepanjangannya adalah Strengthening Indonesia’s Healthcare Referral Network (SIHREN).

Dokumen resmi Kementerian Kesehatan menunjukkan SIHREN sebagai proyek penguatan rumah sakit jejaring pengampuan KJSU-KIA melalui pembiayaan pinjaman luar negeri dari bank pembangunan multilateral, dengan periode program yang dalam pengaturan PMU disebut 2024–2029.¹²

Bagi perencana, keberadaan program seperti SIHREN memberikan pelajaran penting.

Bantuan alat bukan akhir dari perencanaan.

Sebuah alat kesehatan membutuhkan ekosistem:

Alat → Ruangan → Utilitas → SDM → Kompetensi → SOP → BMHP → Pemeliharaan → Kalibrasi → Sistem Informasi → Pasien → Pembiayaan → Evaluasi

Jika salah satu mata rantai tersebut tidak disiapkan, sebuah investasi bernilai besar dapat menjadi aset yang manfaatnya belum optimal.

Karena itu, keberhasilan bantuan pemerintah pusat bukan diukur ketika alat tiba di halaman rumah sakit, tetapi ketika alat tersebut berfungsi, digunakan secara aman, menghasilkan pelayanan, dan terus dapat dipertahankan.

10. BLUD: Fleksibilitas Menjaga Pelayanan

Di sinilah Badan Layanan Umum Daerah atau BLUD memiliki posisi yang sangat strategis.

BLUD tidak tepat dipahami sekadar sebagai “sumber dana”. BLUD adalah pola pengelolaan yang memberikan fleksibilitas tertentu dalam penyelenggaraan pelayanan publik dengan tetap menuntut tata kelola dan akuntabilitas.

Permendagri Nomor 79 Tahun 2018 tentang Badan Layanan Umum Daerah¹³ masih menjadi dasar utama pengelolaan BLUD, sedangkan PP Nomor 12 Tahun 2019¹⁴ mengatur BLUD dalam kerangka pengelolaan keuangan daerah. Pedoman teknis pengelolaan keuangan daerah yang menyertai kedua regulasi tersebut diatur lebih lanjut melalui Permendagri Nomor 77 Tahun 2020.¹⁵

Dalam BLUD, perencanaan tahunan diterjemahkan antara lain melalui Rencana Bisnis dan Anggaran (RBA) yang mengacu pada Rencana Strategis  BLUD dan mempertimbangkan kinerja, kebutuhan belanja, serta kemampuan pendapatan.

Fleksibilitas ini sangat relevan bagi rumah sakit.

Rumah sakit melayani pasien 24 jam. Kebutuhan obat dapat berubah. BMHP harus tersedia. Alat dapat mengalami kerusakan. Jumlah pasien tidak selalu sama dengan proyeksi. Situasi pelayanan membutuhkan kelincahan tertentu yang berbeda dengan organisasi administratif biasa.

Tetapi fleksibilitas tidak berarti kebebasan tanpa batas.

BLUD bukan kebebasan membelanjakan uang. BLUD adalah fleksibilitas yang harus dapat dipertanggungjawabkan melalui pelayanan dan kinerja.

Karena itu, semakin besar fleksibilitas yang dimiliki, semakin kuat pula tuntutan terhadap tata kelola, pengendalian internal, pengelolaan aset, transparansi, pelaporan, dan evaluasi.

11. Jangan Hanya Menghitung Harga Alat

Salah satu kesalahan yang dapat terjadi dalam perencanaan investasi adalah berhenti pada harga pembelian.

Dalam manajemen dikenal pembedaan antara capital expenditure (CAPEX) dan operational expenditure (OPEX).

CAPEX adalah investasi awal: gedung, alat, server, kendaraan, jaringan, dan aset lainnya.

Tetapi setelah investasi selesai, muncul OPEX: listrik, obat, BMHP, tenaga, pemeliharaan, kalibrasi, internet, lisensi, suku cadang, kontrak layanan, dan berbagai biaya operasional.

Bayangkan sebuah CT Scan.

Pengadaan alat mungkin dapat dibiayai melalui DAK, program pemerintah pusat, atau sumber lain. Namun rumah sakit tetap harus memikirkan kesiapan ruangan, listrik, UPS, injector, bahan kontras, radiografer, dokter radiologi, maintenance, kalibrasi, PACS,  integrasi SIMRS, biaya operasional dan kelak penggantian alat.

Inilah lifecycle planning.

Anggaran investasi dapat membangun sebuah layanan. Perencanaan biaya operasional menentukan apakah layanan itu dapat bertahan.

Karena itu, setiap investasi besar sebaiknya disertai perhitungan total cost of ownership, bukan harga pengadaan semata.

12. JKN, Case Mix dan Keberlanjutan

Rumah sakit pemerintah memang memiliki fungsi sosial dan kewajiban pelayanan publik. Namun keberlanjutan keuangan tetap harus diperhitungkan.

Terlebih sebagian besar pelayanan rumah sakit saat ini berkaitan erat dengan Program Jaminan Kesehatan Nasional.

Ketika suatu layanan baru direncanakan, pertanyaan klinis harus bertemu dengan pertanyaan manajerial:

Berapa jumlah kasus potensial? Berapa kasus selama ini dirujuk keluar? Bagaimana pola Case Mix? Berapa unit cost pelayanan? Bagaimana kebutuhan obat dan BMHP? Bagaimana pola pembayaran JKN? Berapa kebutuhan tenaga? Apakah pelayanan tersebut akan menghasilkan pendapatan yang mampu membantu membiayai operasionalnya?

Perhitungan seperti ini bukan berarti rumah sakit hanya memilih pelayanan yang “menguntungkan”.

Sebaliknya, analisis tersebut dibutuhkan agar pelayanan yang secara sosial dan klinis penting tidak berhenti karena rumah sakit gagal memperhitungkan keberlanjutannya.

SIMRS, RME, billing, coding, klaim, Case Mix, dan keuangan pada akhirnya harus berbicara dalam satu ekosistem data.

SATUSEHAT juga telah mengembangkan playbook interoperabilitas untuk proses klaim BPJS Kesehatan yang menghubungkan data klinis, billing, invoice, E-Klaim, dan proses pengajuan klaim.⁷ Pada saat artikel ini ditulis, modul Pembiayaan Kesehatan Klaim BPJS Kesehatan masih dalam tahap pengembangan dan hanya tersedia pada Environment Sandbox.⁷

Dengan demikian, transformasi digital dan perencanaan keuangan semakin sulit dipisahkan.

13. Kebutuhan Belum Tentu Kesiapan

Perencana juga harus berani mengajukan pertanyaan yang kadang tidak nyaman:

Apakah kita benar-benar siap?

Sebelum sebuah layanan baru dikembangkan, setidaknya perlu dinilai beberapa dimensi:

Dengan demikian:

kebutuhan + kesiapan + pembiayaan + keberlanjutan = pelayanan.

Tanpa kesiapan, sebuah kebutuhan berisiko hanya menghasilkan aset.

Dengan kesiapan, ia dapat menghasilkan manfaat.

14. Perencanaan Adalah Kerja Bersama

Bagian perencanaan bukan pemilik seluruh rencana rumah sakit.

Sumber pengetahuan terbesar justru berada di unit pelayanan.

Dokter mengetahui perubahan pola penyakit. Perawat memahami alur pasien. Farmasi mengetahui pola konsumsi obat. Radiologi mengetahui utilisasi alat. Teknisi memahami kondisi sarana. Case Mix mengetahui masalah klaim. Keuangan membaca kemampuan kas. SIMRS melihat persoalan digital. Manajemen melihat arah organisasi.

Perencanaan harus mempertemukan semua perspektif tersebut.

Karena itu, perencanaan rumah sakit yang matang adalah proses multidisiplin dan kolaboratif.

Perencana bukan sekadar orang yang mengumpulkan proposal kebutuhan.

Ia seharusnya menjadi fasilitator yang menghubungkan:

kebutuhan klinis + data + kebijakan + kesiapan + anggaran + tujuan organisasi.

15. Merencanakan Rumah Sakit di Maluku

Ada satu hal yang tidak boleh hilang ketika berbicara tentang RSUD dr. M. Haulussy: konteks Maluku.

Merencanakan pelayanan kesehatan di wilayah kepulauan tentu mempunyai tantangan yang tidak seluruhnya sama dengan daerah kontinental.

Jarak antarpulau, transportasi pasien, distribusi dokter spesialis, ketersediaan teknisi alat kesehatan, rantai pasok obat dan BMHP, cuaca, konektivitas digital, rujukan dari kabupaten/kota, hingga waktu yang diperlukan untuk mendatangkan suku cadang merupakan bagian dari realitas.

Karena itu, keputusan perencanaan di Ambon tidak selalu dapat dihitung hanya berdasarkan jumlah penduduk Kota Ambon.

RSUD dr. M. Haulussy memiliki posisi sebagai salah satu rumah sakit rujukan penting bagi masyarakat Maluku.

Maka sebuah layanan mungkin perlu dipandang dari perspektif lebih luas:

Berapa banyak masyarakat Maluku yang tidak perlu lagi dirujuk keluar daerah apabila kemampuan pelayanan ini tersedia?

Pertanyaan ini mengubah perencanaan dari sekadar efisiensi organisasi menjadi persoalan keadilan akses pelayanan kesehatan.

Bagi masyarakat kepulauan, jarak bukan sekadar kilometer. Jarak dapat berarti biaya transportasi, waktu, cuaca, keluarga yang harus meninggalkan pekerjaan, bahkan keterlambatan mendapatkan pertolongan.

Di titik inilah perencanaan memiliki dimensi kemanusiaannya.

16. Serapan Bukan Tujuan Akhir

Dalam birokrasi, keberhasilan suatu kegiatan sering terlihat dari persentase realisasi anggaran.

Serapan memang penting.

Tetapi bagi rumah sakit, pertanyaan tidak boleh berhenti pada:

“Berapa persen anggaran sudah digunakan?”

Pertanyaan berikutnya jauh lebih penting:

Apakah waktu tunggu pasien berkurang? Apakah alat digunakan? Apakah rujukan keluar menurun? Apakah keselamatan pasien meningkat? Apakah layanan menjadi lebih cepat? Apakah pendapatan membaik? Apakah klaim lebih tertib? Apakah sistem digital lebih stabil? Apakah masyarakat memperoleh akses yang sebelumnya tidak tersedia?

Dengan demikian, ukuran keberhasilan perlu bergerak dari:

Input → Anggaran → Output

menjadi:

Input → Output → Outcome → Impact

Sebuah gedung adalah output.

Tetapi semakin banyak pasien mendapat pelayanan yang aman adalah outcome.

Sebuah CT Scan adalah output.

Tetapi diagnosis stroke yang lebih cepat dan berkurangnya kebutuhan rujukan keluar daerah adalah outcome.

Server adalah output.

Tetapi RME yang dapat digunakan secara konsisten dan data pelayanan yang terintegrasi adalah outcome.

Pada akhirnya, manfaat bagi pasienlah yang memberi arti kepada anggaran.

17. Membangun Bank Rencana Masa Depan

Perencanaan yang matang juga tidak seharusnya dimulai setiap Januari dari kertas kosong.

Rumah sakit perlu mempunyai “bank kebutuhan” atau bank proyek strategis beberapa tahun ke depan.

Setiap kebutuhan besar idealnya sudah memiliki:

• masalah yang ingin diselesaikan;

• data pendukung;

• kelompok pasien yang akan memperoleh manfaat;

• output dan outcome;

• kebutuhan SDM;

• kebutuhan sarana-prasarana;

• estimasi investasi;

• estimasi biaya operasional;

• readiness criteria;

• alternatif sumber pembiayaan;

• risiko;

• serta perkiraan tahun implementasi.

Dengan model seperti ini, ketika muncul peluang DAK, DAU, DAU Earmark, program SIHREN, bantuan pemerintah pusat, maupun kemampuan BLUD, rumah sakit tidak lagi sibuk bertanya:

“Apa yang bisa kita usulkan?”

Kita sudah mempunyai jawabannya.

Pertanyaannya berubah menjadi:

“Dari daftar prioritas yang telah kita siapkan, mana yang paling sesuai dengan peluang pembiayaan ini?”

Itulah perbedaan antara mengejar anggaran dan merencanakan masa depan.

18. Dari Perencanaan Menuju Pelayanan

Pengalaman berada dalam fungsi perencanaan, kemudian bersentuhan semakin dalam dengan transformasi digital rumah sakit, memberikan satu pelajaran yang terus terasa relevan: hampir tidak ada perubahan besar di rumah sakit yang lahir dari satu unit saja.

Pelayanan baru membutuhkan SDM. SDM membutuhkan perencanaan. Alat membutuhkan ruangan. Ruangan membutuhkan anggaran. Anggaran membutuhkan dokumen. Teknologi membutuhkan perubahan proses bisnis. Semua membutuhkan kepemimpinan, kerja sama, dan waktu.

Kadang hasil perencanaan baru terlihat bertahun-tahun setelah dokumennya disusun.

Ada rencana yang cepat diwujudkan. Ada yang harus menunggu kemampuan keuangan. Ada yang berubah karena regulasi. Ada pula yang harus diperjuangkan kembali berkali-kali.

Itulah hakikat perencanaan.

Bukan semua rencana akan terlaksana sesuai waktu yang kita inginkan. Tetapi tanpa perencanaan, rumah sakit hanya akan bergerak mengikuti persoalan hari ini tanpa cukup kesiapan menghadapi hari esok.

Penutup: Merencanakan Harapan

Di balik sebuah ruang pelayanan yang lebih baik, alat kesehatan yang akhirnya tersedia, sistem digital yang bekerja, tenaga yang semakin kompeten, atau layanan baru yang dapat diberikan kepada masyarakat, terdapat proses yang sering tidak terlihat.

Seseorang pernah mengumpulkan data.

Seseorang pernah menuliskan kebutuhan itu.

Seseorang pernah mempertanyakan prioritasnya.

Seseorang menghitung anggarannya.

Seseorang mencari sumber pembiayaannya.

Dan sebuah organisasi memutuskan bahwa kebutuhan tersebut pantas diperjuangkan.

Itulah sebabnya perencanaan rumah sakit sesungguhnya bukan pekerjaan tentang tabel, angka, proposal atau dokumen semata.

Perencanaan adalah pekerjaan tentang masa depan pelayanan.

Bagi RSUD dr. M. Haulussy Ambon, masa depan itu berarti terus membangun kemampuan agar masyarakat Maluku memperoleh pelayanan yang semakin lengkap, aman, bermutu, terintegrasi, dan sedekat mungkin dengan tempat mereka hidup.

Karena pada akhirnya, rencana terbaik bukanlah rencana yang paling tebal atau paling mahal.

Rencana terbaik adalah rencana yang suatu hari berubah menjadi pertolongan nyata bagi seorang pasien.

Regulasi dan Referensi Utama

1. Peraturan Menteri Dalam Negeri Nomor 86 Tahun 2017 tentang Tata Cara Perencanaan, Pengendalian dan Evaluasi Pembangunan Daerah.

2. Peraturan Menteri Dalam Negeri Nomor 70 Tahun 2019 tentang Sistem Informasi Pemerintahan Daerah.

3. Peraturan Menteri Kesehatan Nomor 12 Tahun 2025 tentang Rencana Strategis Kementerian Kesehatan Tahun 2025–2029.

4. Keputusan Menteri Kesehatan Nomor HK.01.07/MENKES/1277/2024 tentang Rumah Sakit Jejaring Pengampuan Pelayanan Kanker, Jantung dan Pembuluh Darah, Stroke, Uronefrologi, dan Kesehatan Ibu dan Anak.

5. Peraturan Menteri Kesehatan Nomor 16 Tahun 2024 tentang Sistem Rujukan Pelayanan Kesehatan Perseorangan.

6. Peraturan Menteri Kesehatan Nomor 24 Tahun 2022 tentang Rekam Medis.

7. Kementerian Kesehatan RI. SATUSEHAT Platform: Panduan Interoperabilitas SATUSEHAT Rujukan dan Pembiayaan Kesehatan Klaim BPJS Kesehatan.

8. Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 1 Tahun 2022 tentang Hubungan Keuangan antara Pemerintah Pusat dan Pemerintahan Daerah.

9. Peraturan Menteri Keuangan Nomor 35 Tahun 2026 tentang Pengelolaan Dana Bagi Hasil dan Dana Alokasi Umum.

10. Peraturan Menteri Keuangan Nomor 2 Tahun 2026 tentang Perubahan Kedua atas Peraturan Menteri Keuangan Nomor 110 Tahun 2023 tentang Indikator Tingkat Kinerja Daerah dan Petunjuk Teknis Bagian Dana Alokasi Umum yang Ditentukan Penggunaannya.

11. Peraturan Menteri Keuangan Nomor 25 Tahun 2026 tentang Pengelolaan Dana Alokasi Khusus Fisik.

12. Keputusan Direktur Jenderal Kesehatan Lanjutan Nomor HK.02.02/D/276/2025 tentang Unit Manajemen Proyek Penguatan Rumah Sakit Jejaring Pengampuan Pelayanan KJSU-KIA Proyek Pinjaman SIHREN.

13. Peraturan Menteri Dalam Negeri Nomor 79 Tahun 2018 tentang Badan Layanan Umum Daerah.

14. Peraturan Pemerintah Republik Indonesia Nomor 12 Tahun 2019 tentang Pengelolaan Keuangan Daerah.

15. Peraturan Menteri Dalam Negeri Nomor 77 Tahun 2020 tentang Pedoman Teknis Pengelolaan Keuangan Daerah.

16. Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 17 Tahun 2023 tentang Kesehatan.

17. Peraturan Pemerintah Republik Indonesia Nomor 28 Tahun 2024 tentang Peraturan Pelaksanaan Undang-Undang Nomor 17 Tahun 2023 tentang Kesehatan.

18. Peraturan Menteri Kesehatan Nomor 6 Tahun 2026 tentang Rumah Sakit.

19. Direktorat Jenderal Kesehatan Lanjutan, Kementerian Kesehatan RI. Program Hasil Terbaik Cepat (PHTC)/Quick Win: Pembangunan RS Lengkap Berkualitas.

Penulis:

* Kepala Bidang Program & Perencanaan RSUD dr. M. Haulussy Ambon

** Mantan Kepala Seksi Perencanaan dan saat ini sebagai Kepala Instalasi SIMRS RSUD dr. M. Haulussy Ambon